本文发表于《大众科学》的前博客网络，反映了作者的观点，不一定反映《大众科学》的观点。
在瑞士达沃斯举行的世界经济论坛年会，无疑以其汇聚的商业和政策领袖而闻名。 但今天我也很享受来自科学技术领域的杰出人士的一些会议。 现在我回来了，我想写下几个会议的内容，从我看到的第一个会议开始。
“这有点吓人，但我必须克服它，”第一位发言人周三上午 9 点说道。 诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼的演讲主题是“快思慢想”（卡尼曼的同名著作节选在此），他“吓人”的听众报以热烈的笑声。 卡尼曼说，读者可以将他的书看作是关于大脑中工作的两个隐喻人物的故事，系统 1 和系统 2。 系统 1 最接近我们所说的记忆，包括我们的智力、世界知识和技能。 系统 1 可以瞬间知道 2+2=4，无需片刻思考。 相比之下，系统 2 是费力的系统。 “如果我说 17x24，如果你犯了计算的错误，”卡尼曼在引人入胜的轻笑声中说道，你将经历一系列步骤。 那就是系统 2。
尽管卡尼曼说他的书不是一本自助书，但他确实向在座的领导者提出了一些关于大脑的建议。 首先，我们对世界的看法往往比现实更简单。 我们也倾向于乐观，甚至可能过于乐观。 他说，虽然我们想要乐观，但我们也想知道某件事真正成功的机会。 “如果某件事看起来是个好主意，它可能没有你想象的那么好，”他补充道。 一个有用的策略是进行“事前验尸”。 在一项决策实施之前，可能值得要求相关人员进行一次心理演练。 他们应该想象一年后，这项决策失败了：为什么会发生？ 答案通常非常有助于揭示潜在的缺陷。 卡尼曼还建议听众“对其他人的系统 1 更加宽容”； 也就是说，不要假设他们有恶意并且一直在算计。 本质上，他建议，为了做出更好的决策，尽你所能“放慢你的速度并施加系统 2 的纪律”。 稍后与卡尼曼和其他演讲者举行的另一场研讨会进一步探讨了改进决策，包括结合网络理论来寻找员工“信息中心”以改善沟通流程，并通过将决策推向公司层级的较低层级来使决策更加“横向”。
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在关于领导力的另一个有趣的视角中，在约翰·前田的会议上，John Maeda，罗德岛设计学院院长和麻省理工学院媒体实验室前副主任，探讨了设计对决策的影响。 通过手绘插图，他向与会者展示了一些思考领导机制的方法。 例如，他将其描绘为一个循环，其中领导者和团队首先带着一个想法冲上山坡。 然后，当想法被执行时（并在其中，成功或失败），他们从隐喻的悬崖上“掉下来”。 着陆后，也许在游泳池里轻松一溅，他们休息一下，然后再次冲上下一个山坡。 在另一个引人入胜的视觉效果中，它唤起了一种将决策权下放到组织中的策略，他展示了一只章鱼——章鱼的触手具有智能，与仅有一个中央大脑相比，可以增强响应能力。
为了结束下午的会议，我参加了麻省理工学院的Alex “Sandy” Pentland主持的研讨会，他是人类动力学实验室主任和媒体实验室创业计划主任，主题是“数据洪流到红利”，与会者探讨了决策者如何最好地利用大数据在从环境到教育到治理等各个领域创造“公共利益”。 我参加了关于利用此类数据造福教育的工作组。 我最喜欢的评论来自我们小组的一位成员，他明智地说：“有一点是清楚的。关于如何处理数据，我们的数据比成熟度要多得多。” 幸运的是，在达沃斯等论坛上，我们也有敏锐的头脑聚集在一起解决这个问题。