本文发表在《大众科学》的前博客网络中，反映了作者的观点，不一定反映《大众科学》的观点
本文是“工作场所人类学”系列的一部分。
在商业领域，员工最不愿忍受的事情之一就是事后回顾。这是一项旨在鼓励团队成员分享和接受关于指导他们项目的流程的反馈的活动。理想情况下，它也旨在向管理层指出可能需要解决的运营弱点。但它通常不起作用。作为一次会议，当需要解决失败时，它会演变成互相指责和推卸责任，而当有成功值得庆祝时，则会变得肤浅地祝贺。尽管像 皮克斯这样的公司可能会声称这项活动取得了一些成功，因为他们不断改进它以适应当前的人员和文化，但对大多数人来说，这是一种痛苦的浪费时间。组织需要一种机制来评估潜在的变革方案。事后回顾是否还有任何可取之处？
人们付出了很多努力来详细说明最佳事后回顾的流程。这些概要看起来都大同小异。典型的工作流程可能包括项目和团队调查，然后是团队汇报，从而为“下次”制定可操作的后续步骤。但是，事后回顾的想法受到了我们文化倾向的挑战：不是我们不想变得更好，而是我们不认为我们需要变得更好——作为一个群体而言。尽管我们可能会大肆宣传协作工作和团队关系，但我们为个人成功做好了准备。当一个群体参与时，失败通常可以归咎于他人的缺点。我们生活在一个承认是一种社会货币的时代。这推动了人们参与群体活动，因为我们希望得到同行的认可。但是，在群体表现很重要的情况下，例如在事后回顾中，我们关注的是个人：我们很快就会指出 Sally 的领导或 Henry 的支持，并挑出参与的个人。
支持科学新闻
如果您喜欢这篇文章，请考虑通过以下方式支持我们屡获殊荣的新闻事业 订阅。通过购买订阅，您正在帮助确保有关塑造我们当今世界的发现和想法的具有影响力的故事的未来。
有三种偏见会影响我们的观点
基本归因错误：人们倾向于关注自己在自身成功方面的见解和技能，但认为他人的成功是由于运气。这种偏见忽略了环境因素或协作努力可能增强体验的方式。由于这里强调的是才能和策略，它也把失败归咎于他人。
过度自信偏见：成功会增加自信，这意味着我们倾向于重复我们知道有效的方法，并且会抵制不是我们自己的变化和/或想法。
接受偏见：我们倾向于接受好的事物而不进行批判性分析。这阻止了我们将从其他情况中可能有效的方法中获得的经验教训加以应用。
工作场所对个人的关注因组织未能对通过事后回顾提出的建议进行变更而加剧。管理者会缓和与他们人事有关的问题，因为担心这会反映出他们作为管理者的表现不佳，或者未能跟进后续步骤以避免潜在的对抗。结果是，员工随后将事后回顾视为一种无效的变革工具，并根据同事的反馈对同事产生怀疑，从而损害了他们的协作能力。
此外，随着各部门在公司内部争夺权力和地位，各垂直部门可能难以摆脱根据组织目标产生的阶级结构。一个部门可能认为自己在团队环境中对项目结构更重要，而另一个部门可能认为自己在获得公平分配的资源以取得成功方面总是处于不利地位。这种分歧很常见，例如，在为从战略到创意再到开发提供全套概念到执行的机构中。前者坚持认为他们需要大量时间进行研究，因为这为用户体验和设计奠定了基础，而后者则被要求弥补项目开始时损失的时间，这导致需要额外的劳动力或接受降低质量保证。
那么，事后回顾活动是否有任何价值？也许没有。由于在这些环境中对群体的关注较少，因此许多参与者很容易忽视调查结果或只是不听。个人要么没有分享所获得的赞誉，要么直接承担指责，而不是理解可能导致这两种情况的因素。再加上组织对更广泛地实施成功的措施或解决系统性或人事问题的反应率较低，事后回顾并不是一种纠正性的活动。
在项目开始之前邀请团队批判性地评估项目，然后在整个项目中评估这些标志可能更有用。这项活动需要比在工作说明中记录为假设的项目风险更进一步，而是应该讨论为什么项目可能在组织内部失败，并为所有可能性打开大门。例如，在向新客户推销一个想法时，首席执行官要求在场。这位具有创造性思维的首席执行官，当看到客户感到困惑时，就插话并当场提出了一个全新的想法，这破坏了团队的工作并削弱了他们，并且没有给他们机会推销他们有大量研究支持的想法。客户想继续执行首席执行官的想法，而团队则只能尝试执行首席执行官的想法，并且似乎总是达不到要求。在随后的规划会议中，这件事总是如鲠在喉。组织需要承认这件事才能继续前进——并消除这种风险。
在另一个例子中，一名团队成员被分配了一个客户管理角色，但他不是客户经理。此人的首要任务是面向客户增长，并导致团队在未经批判性评估的情况下必须承担的时间和财务承诺。团队始终未能履行这些承诺，但是由于没有关系管理，团队因这些缺点而受到攻击，并不断被要求履行不可行的承诺，以便与客户“和解”。即使在角色错位得到承认之后，也未得到解决，并且由于团队成员辞职和需要引入额外资源，项目人员流动率很高。再次，获得组织的承认和干预将是解决此问题的关键，但团队成员需要能够坦然地将其标记为失败点。
这项活动的目的是让人们思考预算和时间表之外的衡量成功标准。是的，项目应该按时按预算完成，但是如果它们没有按时完成，则每个人都应该标记并理解为什么在没有减少范围的情况下削减了预算，或者存在超出范围的可能性。当他们这样做时，每个人都应该理解导致该事件发生的情况。（竞争对手倒闭了吗？是否有预算注入允许额外资源？客户是否遵守了分配的截止日期？）这会将焦点从个人或小组转移开，并要求参与项目的所有人共同分担投资。它鼓励人们进行批判性思考，并在整个过程中继续进行批判性思考。
在这种情况下，参与者的角色和事后回顾的一般流程保持不变。是的，你需要一位协调人，你需要一种收集反馈的机制，以及可证明的变革渠道。但最终，这些工具的外观应适应手头的情况。不幸的是，如果组织表现出不愿改变，那么所有这些都会失败。如果反馈并非负担，并且反馈以有意义的方式得到承认，人们将提供反馈。为了使项目和流程审查系统获得成功，组织需要以实际行动而非口头承诺致力于改进。
有什么想说的吗？“实践人类学”的评论已被禁用，但您始终可以加入 Facebook 上的社区。
--
参考文献
Collier, B.，DeMarco, T. 和 Fearey, P. (1996)。项目事后回顾的定义流程。IEEE 软件，13(4), 65-72。
涂尔干, 埃米尔 1965. 《宗教生活的根本形式》。约瑟夫·斯温翻译。纽约：自由出版社。
涂尔干, 埃米尔 1969. 《个人主义与知识分子》。S. 卢克斯翻译。《政治研究》XVII：14-30。
Ferri F，Stoianov IP，Gianelli C，D'Amico L，Borghi AM 等人。(2010) 当行动遇到情绪时：情绪的面部表情如何影响与目标相关的行为。PLoS ONE 5(10)：e13126。doi: 10.1371/journal.pone.0013126
Gino, Francesca 和 Gary Pisano (2011) 为什么领导者不从成功中学习。《哈佛商业评论》。在线文档： https://hbr.org/2011/04/why-leaders-dont-learn-from-success. 于 2016 年 11 月 1 日检索。
Marske, C. (1987)。涂尔干的“个人崇拜”和社会的道德重建。社会学理论， 5(1), 1-14。 doi:1. 从 http://www.jstor.org/stable/201987 doi:1 检索
--
本系列更多文章
--
您可能还喜欢
图片来源：K. Steudel