1996年，我是一位年轻的非裔美国女性，决心在世界顶尖科技公司之一洛克希德·马丁公司做到最好。当时，我被任命领导一个综合产品团队，负责一项对美国海军至关重要的项目。
我对自己作为一名软件工程师的能力充满信心，并且深入参与了项目需求的编写。但该项目的范围远比软件开发广泛。我们的任务是为一个海军垂直发射系统创建一个先进的发射控制单元外围设备。
我们面临的挑战是，在基于16位计算机、配备简陋键盘输入和磁带盒设备的传统系统的基础上，设计一个采用现成技术的新单元——166兆赫的PowerPC VME处理器和触摸屏图形用户界面。那时还是iPad问世之前，触摸屏还是一件大事。这是海军首次尝试使用向前兼容的现成技术。该系统还必须进行加固，以承受近失爆炸。而且我们必须快速且经济地交付它。
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鉴于该项目的复杂性、截止日期和所需的创新量，我们需要来自各种不同背景（包括专业和个人背景）的人们的每一丝原创思维。我们的团队约有30人，其中有几位有色人种和几位女性，这在当时的行业中意义重大，并且经验和年轻人才的组合也很健康。我必须营造一种跨越种族、性别和年龄多样性的包容氛围。
正是团队中专业知识的多样性向我证明，包容和共享的环境对于成功至关重要。我们有系统、软件、电气和人机工程学工程师。我们有冲击衰减、电磁脉冲和测试模拟系统方面的专家。我们需要让他们所有人参与到一种给予和接受的对话中，在这种对话中，创意被提出、剖析和修改，并在每次迭代中变得更强大。
这是一种不仅受益于多样性，而且需要多样性的环境。而且，由于我们在建立和管理这种环境方面取得了成功，因此我们也成功交付了客户所需的功能。
作为一名领导者，我必须为人们表达他们的想法定下基调，即使这些想法与同事的想法不同。我不会允许任何人的想法在未经考虑的情况下被驳回。我还建立了一种环境，让人们可以放心地提出通常不会被提出的问题，因为每个人都害怕成为唯一一个不知道答案的人。在讨论的早期提出这些问题可以帮助我们克服它们（因为事实上，许多其他人也有这些问题），并使我们能够更有效地利用时间。
作为一名领导者，我最大的担忧之一是，我会让房间里最好的想法因为有人感到不够自在而未能表达出来。
有一次，我发现自己坐在一间坐满了资深同事的房间里，旁边是一位年轻工程师。我注意到他想说些什么，但他总是慢半拍才获得发言权。这种情况持续了一段时间后，我停止了讨论，转向他，询问他的意见。他接着提出了一个其他人都没有考虑过的建议。这很冒险，而且团队对此表示怀疑。但最终我们采纳了他的想法，结果完全赢得了客户的青睐。
作为团队领导者，我最重要的经验成果或许就是它帮助我将对多样性的理解演变为更广泛的包容性概念。年龄、性别、肤色、种族以及更多——一个多元化工作场所的属性，这些属性最先浮现在脑海中——通常是可见且易于识别的，并且需要集中精力去参与和发展。你可以看到的多样性的存在通常表明一个包容的环境，这个环境拥抱思想的多样性。一种为包容性敞开大门的团队活力将引发源于各种专业、教育和社会经验的想法。
俗话说，最好的团队大于其各部分的总和。我相信，只有当这些部分是多样化的时候，这句话才是正确的。当每个人看起来都一样，行为方式相同，并且思考方式也相同时，他们常常未能拥抱——甚至产生——创新和非常规的想法，这又有什么奇怪的呢？
我很幸运能为一个不仅理解这个概念，而且有意识地选择遵循它的组织工作。选择其他方式就等于让我们自己安于平庸的舒适——而在追求卓越的过程中，这永远不会是一个可行的选择。