面对员工的强烈抵制和离职，谷歌最近撤回了其强迫所有员工返回办公室的计划，并允许许多员工远程工作。苹果公司强迫员工返回办公室的计划导致许多人离开苹果，并引发了大量的内部反对。
为什么这些公司和许多其他公司强迫员工返回办公室？他们肯定知道2021年初春进行的广泛而深入的研究调查（1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8），这些调查询问了数千名员工对结束远程工作的偏好。
所有调查都显示，在疫情后，至少有一半的时间在家工作是超过四分之三受访者的强烈偏好。四分之一到三分之一的受访者希望永久全职远程工作。40%到55%的受访者表示，如果每周至少有一半的工作时间没有永久远程办公选择，他们就会辞职；其中许多人表示，如果不允许完全远程办公，他们就会离开。少数族裔员工表达了对远程工作的特别强烈偏好，以逃避办公室内的歧视。
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然而，许多雇主打算强迫那些可以轻松远程工作的员工返回办公室，每周工作的大部分或全部时间。
商业领袖经常宣称“人是我们最重要的资源。” 然而，那些抵制允许远程办公的人没有遵守这一原则。相反，他们正在做他们感到舒适的事情，即使这会破坏员工士气、敬业度和生产力，并严重削弱员工保留率和招聘，以及损害多样性和包容性。最终，他们的行为对利润底线构成重大威胁。
问题在于他们的直觉反应和对办公室工作的舒适感，而不是着眼于利润底线。他们甚至没有通过有效的调查来收集好的数据；他们只是根据领导者认为正确的事情来做。
为什么这些高管抵制看似显而易见的解决方案：对大多数人采用混合模式，对那些既想要又表现出高效和高生产力的人采用永久全职远程工作？这是因为认知偏差，这些偏差是心理盲点，会导致糟糕的战略和财务决策。幸运的是，通过理解这些认知偏差并采取基于研究的步骤来解决它们，我们可以做出最佳决策。
为什么对远程工作如此警惕？
为了帮助12家公司制定重返办公室的战略方法，我采访了61位中高级领导，在询问这个问题后，我发现许多领导者希望回到他们认为“正常”的工作生活。他们的意思是把时间拨回到2020年1月，疫情之前。
许多人的另一个主要担忧涉及个人不适。他们喜欢充满活力、熙熙攘攘的办公室的感觉。他们更喜欢在工作时被其他人包围。
其他原因包括与远程工作相关的具体挑战。他们列举了公司文化恶化和日益增长的在家工作倦怠和Zoom疲劳。其他人则列举了团队冲突增加以及虚拟协作和沟通方面的挑战。最后一类担忧与缺乏问责制和对员工的有效评估有关。
哪些认知偏差导致了这些危险的判断失误？许多人陷入现状偏见，即渴望维持或恢复他们认为适当的情况和做事方式。
另一个影响因素源于管理者个人对在家工作的不适。他们的职业生涯都在其他人的包围中度过。他们希望恢复定期巡视楼层，被员工努力工作的活力所包围。他们正在陷入锚定效应。这种心理盲点导致我们感到被最初的经历和信息所锚定。在家工作对绝大多数人来说运作良好的证据并没有让他们以任何有意义的方式转变观点。证实偏差为这种看似不协调的现象提供了一个重要的解释。我们的头脑擅长忽略与我们的信念相矛盾的信息，而只寻找证实我们信念的信息。
事实上，一些领导人告诉我，他们不想做调查，因为他们确信绝大多数员工宁愿在办公室工作而不是在家工作。他们无视大规模公众调查显示的结果恰恰相反。例如，苹果员工的主要抱怨之一是未能进行有效的调查和倾听员工意见。
在拒绝进行调查时，证实偏差因另一种认知偏差——称为虚假一致性效应——而加剧。这种心理盲点导致我们设想我们群体中的其他人——例如我们公司雇用的那些人——在他们的信念上比实际情况更像我们自己。
那些抵制远程办公的领导者提出的与在家工作相关的具体挑战，从倦怠到文化恶化等等，又如何呢？对每个问题的进一步调查显示，领导者从未战略性地解决这些在家工作的问题。他们作为2020年3月封锁措施的一部分，突然过渡到远程办公。他们认为这种转变是非常短暂的紧急情况，因此（自然而然地）专注于完成组织的必要任务。他们忽略了真正将公司凝聚在一起、激励员工并防止倦怠的社会和情感粘合剂。
这说明了一种称为功能固着的认知偏差。当我们对系统应该如何运作有某种看法时，我们会忽略其他可能的功能、用途和行为。即使这些新的功能、用途和行为更适合变化的情况，并且可以更好地解决我们的问题，我们也会这样做。
后疫情时代的办公室将需要重新调整雇主和员工的期望。领导者需要使用基于研究的策略来克服使他们成为心理盲点受害者的直觉反应。只有这样做，他们才能通过有效地利用他们最重要的资源来最大限度地提高员工保留率、招聘、士气、生产力、工作场所文化，从而最大限度地提高利润底线，从而获得竞争优势。
这是一篇观点和分析文章；作者或作者表达的观点不一定代表《大众科学》的观点。