是什么让一个创意企业——电影制片厂、设计公司、初创企业——蓬勃发展？这是一个古老的问题，但随着我们向建立在知识和信息交流基础上的经济转型，这个问题变得越来越重要。哈佛商学院工商管理学教授琳达·A·希尔研究了创意团队如何走到一起，以及某些领导素质如何构建这些集体。最近，希尔与来自皮克斯、麻省理工学院和其他机构的同事汇集了她的知识，共同撰写了《集体智慧》，这本书深入分析了创新团队。在接受《大众科学》杂志特约编辑加雷思·库克的采访时，希尔描述了某些关键原则，例如拥抱辩论、思想开放的领导和积极的实验，如何使创意组织蓬勃发展。
大众科学思维：在您的研究中，您和您的同事已经确定了真正创新的组织所共有的三种能力。您能描述一下每一种能力吗？希尔：无论我们是在迪拜的一家伊斯兰银行、韩国的一家奢侈品零售商，还是德国一家汽车制造商的全球营销部门，我的合著者和我发现，创新型组织都是掌握了对创新至关重要的三种能力的社区：创意磨合、创意敏捷和创意解决。
创意磨合是指通过讨论和辩论产生思想市场的能力。创新型组织知道如何放大而不是缩小差异。我们不仅仅是在谈论头脑风暴，头脑风暴要求人们暂停判断，并分享他们的想法，无论这些想法多么“离谱”或“半生不熟”。创意磨合是指进行激烈但健康的争论，以产生一系列备选方案。创新型组织中的人们已经学会了如何询问、积极倾听并倡导自己的观点。他们明白，如果没有思想的多样性和冲突，就很少能获得创新。
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创意敏捷是指通过快速追求、反思和调整来测试和改进想法的能力。它关乎如何做科学家和设计师等使用的那种发现驱动型学习来解决问题——科学方法和艺术过程的有趣结合。创意敏捷关乎用行动来寻找解决方案，而不是计划你的解决方案。可以将其视为进行一系列实验，而不是试点研究。在研究中，试点研究通常是为了证明正确——当它们不起作用时，会责怪某些事物或某人。相比之下，实验是为了学习——而负面结果可以提供重要的见解。
第三种能力，创意解决，是指进行整合决策的能力，以便可以将不同的想法，甚至是相反的想法，组合或重新配置以创造新的解决方案。在创新型组织中，人们不愿意为了相处而苟同。他们不允许个人或群体占据主导地位——不是老板，也不是专家。他们不妥协或走阻力最小的道路。这种方法允许领导者组合多个想法，而不是仅选择一个选项。
一个团队如何将这些原则付诸实践？领导者如何参与这个过程？
想想在皮克斯制作一部电影需要什么。没有孤独的天才，没有灵光一闪，就能制作出这些电影。大约需要 250 人勤奋工作四到五年才能制作一部电影。
在制作皮克斯电影的整个过程中，故事不断发展。不同的镜头以不同的速度，而不是按顺序通过制作流程。有些场景需要数月或更长时间，因为它们代表了前所未有的艺术或技术挑战。十秒钟的电影（例如在电影《飞屋环游记》中，男孩将巧克力递给大鸟）甚至可能需要最有天赋的动画师六个月的时间才能完善。
此外，在皮克斯，在整部电影完成之前，电影的任何部分都不被认为是完成的。在一部电影制作到一半时，一位动画师给一个角色添加了略微拱起的眉毛，暗示了他调皮的一面。导演在每日审查正在进行的工作时看到了这一刻，并说：“不，不。这不符合角色性格。做得很好，但去掉它。”
几周后，导演带着不同的反应回来了。他一直在思考那几秒钟的电影，并得出结论，他们应该放进去。由于一位动画师添加了他的个人见解——我们称之为他的“天才之举”——导演能够以微妙但重要的方式重新构思角色，并改进故事。
这是协作和创意解决的力量的一个例子。导演将想法结合起来，而不是将一个想法视为正确，另一个想法视为错误。
创新核心的不可避免的悖论是，需要释放个人的才能，并将这些才能以对组织有用的解决方案的形式加以利用。创意工作者需要一位了解协作力量的领导者，一位能够创造一种环境，让每个人都愿意并且能够共同分享和改进想法的领导者。创新是一个旅程，一个协作解决问题的过程——通常是在具有不同观点和专业知识的人们之间。
这个例子说明了创意解决的实际应用，展示了领导者如何整合不同的愿景。您能否举例说明创意磨合和创意敏捷在实践中的应用？
谷歌的基础设施团队是负责保持谷歌搜索引擎和应用程序 24/7 全天候运行的团队。您可以想象这带来了一系列多么棘手的问题。
当谷歌准备推出 Gmail 并整合 YouTube 时，他们知道当时的数据存储系统是不够用的。比尔·库格兰（时任工程高级副总裁）和基础设施团队负责处理这项关键任务。
比尔没有选择一个团队，而是选择让小型项目团队“围绕不同的解决方案自发涌现和组织起来”，正如他所说的那样。很快，两个独立的团队围绕有希望的备选方案结合在一起。一个团队，Big Table，提出了在当前系统基础上进行演进式改进的方法。另一个团队，Build It from Scratch，认为现在是构建一个全新系统的时候了。
这两个团队被允许分别全职投入到他们的想法中。即使每个人都以极快的速度工作，这个过程也花了两年时间。在定期的工程审查中，比尔和他的领导团队努力“推动辩论”并将“诚实注入”（用他们的话来说）到每个团队的想法中。这就是创意磨合。当人们展示、捍卫和批评想法时产生的摩擦推动了项目的进展。
两个团队都被鼓励构建原型，以便他们能够碰撞现实，并亲自发现他们提出的解决方案的优点和缺点。“Build It from Scratch”团队与运营团队分享了他们的原型，如果网站出现问题，运营团队的寻呼机就会在半夜响起。他们清楚地了解了他们设计的局限性。换句话说，他们使用了创意敏捷，积极测试想法以评估每种方法。
随着证据的出现，很明显，Big Table 系统是目前更好的选择——坦率地说，对解决方案的需求变得迫切起来。但为了确保“Build It from Scratch”团队获得的知识得到保留，比尔要求该团队的成员加入一个正在兴起的新团队，以应对下一个重大的基础设施挑战。
将这些原则付诸实践并进行并行实验似乎效率低下。在谷歌流程结束时，一位最初持怀疑态度的工程师告诉我们，他看到了让聪明人发挥他们特定热情的智慧。如果人们被迫加入一个大团队，他们的重点可能就会放在获胜和证明谁的解决方案是正确的，而不是学习和发现最佳解决方案。
谷歌的比尔和皮克斯的领导者都明白，大多数创新都是自下而上的，而不是自上而下的举措[不是由管理层决定的项目]的结果。正如比尔告诉我们的那样，“有才华、充满激情的人们不想追随你创造更美好的未来；他们想与你共同创造未来。”因此，他仅在必要时才以自上而下的方式进行干预。他向我们解释说，在耐心和紧迫性之间找到适当的平衡并不容易。他的困境是给两个团队他们需要的时间来开发和测试他们的想法，同时又尽可能快地敦促他们前进，以满足谷歌的雄心壮志和迫切需求。
您认为人们对领导创意工作需要什么的最大误解是什么？
许多人相信神话，认为创新发生在独行侠天才灵光一闪的时刻，但这通常不是事实。事实上，大多数创新都是通过协作发生的，其中伴随着许多错误的开始和失误。创新通常是许多想法的组合，甚至是旧想法以新方式组合或应用于新情况的结果。
这样想：当我们试图做一些真正新的事情时——当我们远在最前沿时——根据定义，我们无法知道要去哪里，甚至可能不知道如何到达那里。相反，我们必须行动起来，并在前进的过程中学习，以发现新的未来将是什么样子。
伟大的创新领导者不将自己的角色视为有远见的人，而是视为社会架构师。这并不意味着他们缺乏远见。恰恰相反，许多人非常有远见。但由于他们了解创新是如何真正发生的，他们拒绝了那种领导理想。他们明白，他们的工作是搭建舞台，而不是在舞台上表演。
您就强大领导力的必要性及其与创造力的联系进行了广泛的写作和演讲。为什么这如此重要？
我成为一名商学院教授是因为如果没有经济发展，我们谁都无法拥有我们渴望的生计或生活。我对创新感兴趣，部分原因是我们在商业和社会领域都有如此多复杂的问题和机遇，需要创新的解决方案。
我们需要大量的新思维和新的做事方式来解决这些问题。这就是为什么我对商业，特别是对企业领导者所做的事情能够产生影响感兴趣。如果我们能够建立愿意并且能够一次又一次创新的组织，那么我相信我们可以创造更美好的社会。这就是我个人的动力。