对失去创新优势的担忧促使许多领导者拒绝混合和虚拟工作安排。然而，广泛的研究表明，混合和远程团队可以通过采纳创新的最佳实践（例如虚拟头脑风暴）来获得创新优势并在面对面团队中脱颖而出。领导层的信念与科学证据之间的这种差异如何解释？
在就战略性重返办公室问题采访了 61 位领导者后，我发现了问题的根源：绝大多数领导者试图通过将他们基于办公室的同步头脑风暴方法调整为视频会议来在封锁期间追求创新。他们发现视频会议不适合传统的头脑风暴，因此觉得他们需要返回办公室。
不幸的是，这些领导者受困于他们现有的创新方法，并且没有研究和调整更适合虚拟创新的模式。这种未能根据新情况进行战略性调整威胁了他们的创新能力和留住员工的能力。在新冠疫情期间，多项针对远程工作者的调查显示，25% 到 35% 的人只想要远程工作，50% 到 65% 的人希望以混合工作时间表（每周一两天到岗）返回办公室。40% 到 55% 的人表示，如果他们没有得到他们喜欢的时间表，他们就准备辞职，而且当雇主试图强迫他们返回时，许多人已经辞职。委婉地说，如此高的人员流动率导致如此大部分员工辞职，其余员工士气低落，很难进行创新。
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领导者经常未能采纳创新的最佳实践，因为危险的判断错误，称为认知偏差。例如，拒绝更好的实践而偏爱预先确定的方式称为功能固着，这非常适用于创新。
与功能固着相关的另一种认知偏差称为非我发明综合征。它指的是领导者对来自组织外部的实践（例如新颖的创新方法）感到反感。
为了克服认知偏差，成功返回办公室并在未来的工作中蓬勃发展，需要使用基于研究的最佳实践。这些实践可以用于混合模式，即每周一到两天在办公室办公，同时允许相当一部分员工全职远程工作。
面对面同步头脑风暴代表了有意识创新的传统方法。它通常涉及四到八个人的小组聚集在一个房间里，就预先选定的主题提出创新想法。
行为科学研究表明，这种头脑风暴在想法产生方面的益处来自科学家确定的两个领域。一个是想法协同，即一位参与者分享的想法有助于触发其他参与者的想法。另一个是社会促进，即当参与者知道他们正在与同龄人合作实现同一目标时，会感到动力。
然而，这些好处也伴随着适得其反的影响。一个例子是生产阻碍。当某人在小组讨论中产生了一个创新想法，但其他人正在谈论不同的主题，而创新想法在混乱中丢失时，就会发生这种情况。
如果您从未亲自经历过这种情况，那么您可能性格外向且乐观。内向的人在生产阻碍方面有很多困难。他们更难在团队头脑风暴的拥挤和嘈杂的环境中形成想法。他们通常在安静的环境中，独自一人或最多与另一个人在一起时，思考得更好。他们难以打断谈话，这使得他们的想法更可能被忽略或未被表达。
在工作场所中，那些采取悲观多于乐观方法的人也难以进行头脑风暴。乐观主义者倾向于口头处理，即兴抛出半生不熟的想法。这非常适合传统的头脑风暴。相比之下，悲观主义者通常在内部处理。他们觉得有必要仔细思考他们的想法，以确保这些想法没有缺陷。尽管头脑风暴明确允许有缺陷的想法，但有些人很难克服这种犹豫。
许多人也受到传统头脑风暴的第二个主要问题：评价顾虑的强烈影响。许多地位较低、资历较浅的团队成员担心公开分享他们的想法，因为以前受到过歧视或担心他们的同龄人会怎么想。此外，尽管指示要分享异想天开的想法，但许多人不想被视为怪异或不合规矩。
由于这些问题，大量研究表明，与替代最佳实践相比，传统头脑风暴在产生创新想法方面要差得多。它可以帮助建立团队一致性和协作，并帮助团队成员对他们的参与感到满意。但是，领导者不应自欺欺人地认为使用这种技术将最大限度地提高创新。为了利用创新来获得或保持竞争优势，传统头脑风暴不是正确的选择。
尝试通过视频会议进行传统头脑风暴是面对面会议室中同事充满活力的存在的糟糕替代品，因此削弱了社会促进的好处。它也受到与传统头脑风暴相同的评价顾虑问题的困扰。领导者需要采纳异步虚拟头脑风暴的最佳实践，而不是视频会议头脑风暴这种失败的方案。以下是其操作方法
步骤 1：初步想法产生。 团队成员产生想法并将其添加到共享的在线协作工具中。为了利用社会促进，团队可以在数字协同工作会议期间输入想法。关注质量而非数量，并考虑想法之间的矛盾。科学发现，这种关注对立目标有助于创新。
提交内容应匿名化，以避免评价顾虑。但团队领导者应该能够稍后跟踪每个人的提交内容，以实现问责制。
步骤 2：想法清理。 协调人对想法进行分类，并将其发送给所有团队成员。
步骤 3：想法评估。 所有团队成员匿名评论每个想法。
步骤 4：修改后的想法产生。 团队成员可以进行另一次想法分享会议，重新评估旧想法或产生新想法。
步骤 5：清理修改后的想法。 使用步骤 2 清理和分类修改后的想法。
步骤 6：评估修改后的想法。 评论修改后的想法。
步骤 7：开会讨论想法。 最终确定应将哪些想法推进到实施阶段。这种务实的计划会议很容易为全职虚拟员工进行虚拟会议。混合团队也可以很好地虚拟完成步骤 1 到 6，并在办公室完成步骤 7。但至关重要的是避免在办公室完成步骤 1 到 6，以避免生产阻碍和评价顾虑。
行为经济学和心理学研究已经确立了数字头脑风暴优于面对面头脑风暴的优势。例如，一项比较虚拟小组和面对面小组的研究发现，面对面小组对他们的协作感觉更好。然而，这种感觉被证明是具有欺骗性的：虚拟头脑风暴产生了更多的想法。
事实上，研究发现，面对面小组越大，每个人拥有的新颖想法越少——但电子头脑风暴的情况恰恰相反。这意味着人越多，每个人获得的新颖想法就越多。这种效应可能是由于消除了评价顾虑和生产阻碍，而评价顾虑和生产阻碍往往会随着人数的增加而增加。
虚拟头脑风暴创造了最大数量的新颖想法，从而获得了创新优势。它还为最大数量的团队成员提供了最佳体验，平衡了内向者和外向者、乐观主义者和悲观主义者、地位较低和地位较高的成员的偏好。明智地优先考虑将内向者、悲观主义者和地位较低的团队成员融入团队的团队领导者（这比对外向者、悲观主义者和地位较高的成员更困难）会发现虚拟头脑风暴特别有益。