是什么让一个创意企业——一家电影制片厂、一家设计公司、一家初创公司——蓬勃发展？这是一个古老的问题，但在向信息经济转型的过程中，这个问题变得越来越重要。在新书《集体天才》中，一个创意团队齐聚一堂，分享他们的见解：哈佛商学院的琳达·A·希尔；皮克斯和华特迪士尼的格雷格·布兰多；麻省理工学院斯隆管理学院的艾米丽·特鲁洛夫；以及经验丰富的执行官，与希尔合著《成为老板》的肯特·莱恩贝克。希尔接受了《思想问题》编辑加雷斯·库克的采访。
您是如何对这个话题产生兴趣的？为什么它对您如此有吸引力？
我成为一名商学教授，是因为我觉得除非发展经济，否则每个人都会受苦。我之所以对创新感兴趣，部分原因是我们在世界各地（无论是在商业领域还是在整个社会）都面临着许多复杂的难题和机遇，这些都需要创新的解决方案。我们需要大量的新思维和新的做事方式来解决这些问题。这就是我为什么对商业感兴趣，尤其是对商业领导者的所作所为感兴趣，因为他们会带来改变。如果我们能够建立能够不断创新的组织，那么我认为我们可以创造更美好的社会。这才是真正驱动我的个人动力。
您认为人们在领导创意工作方面最大的误解是什么？
很多人相信神话，认为创新发生在独行天才灵光一闪的“顿悟”时刻，但事实通常并非如此。事实上，大多数创新都是通过协作发生的，其中伴随着许多错误的开始和失误。通常，创新来自于许多想法的组合，甚至是旧的想法以新的方式组合或应用于新的环境。
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这样想：当我们试图做一些真正新的事情时——当我们处于最前沿时——我们（根据定义）无法知道该往哪里走，甚至不知道如何到达那里。相反，我们必须行动起来，在前进的道路上学习，去发现那个新的未来会是什么样子。
因此，伟大的创新领导者不会将自己的角色视为有远见的人，而是视为社会架构师。这并不意味着他们缺乏远见。相反，他们中的许多人都非常有远见。但因为他们了解创新是如何真正发生的，所以他们拒绝那种领导理想。他们明白他们的工作是搭建舞台，而不是在舞台上表演。
创意工作者最需要领导者提供什么？
想想在皮克斯制作一部电影需要什么。不是什么孤独的天才，也不是什么灵光一闪，制作出了那些电影。需要大约250人勤奋工作4到5年才能制作一部电影。
为了帮助我们理解这个过程，工作室的一位工作人员给我们画了一个图表，列出了制作一部电影所需的13个部门，以及他们工作时的基本顺序。然后，他还加入了一堆反馈循环，试图捕捉这个过程的各个步骤是如何相互关联、迭代，以及坦率地说有多么混乱。
在皮克斯电影的制作过程中，故事会不断演变。不同的镜头和场景以不同的速度在制作管道中移动，并且不是按顺序进行的。有些移动得很快，而另一些则需要数月甚至更长的时间，因为它们代表着前所未有的艺术或技术挑战——比如《怪兽公司》中萨利的毛皮，或者《汽车总动员》中汽车下的阴影。《飞屋环游记》中男孩把巧克力递给大鸟的十秒钟的镜头，即使是最有天赋的动画师也可能需要六个月的时间才能完善。
在皮克斯，一部电影的任何部分，在整部电影完成之前，都不会被认为是完成的。在制作一部电影的过程中，一位动画师给一个角色画了一个略微拱起的眉毛，暗示了一个调皮的一面。导演在每天的在制品审查中看到了这一幕，并说：“不，不。这不符合人物性格。做得很好，但把它去掉。”
几周后，导演的反应不同了。他一直在思考那几秒钟的镜头，并得出结论认为应该把它放进去。因为一位动画师添加了他的个人见解——我们称之为他的“天才之作”——导演能够以一种微妙但重要的方式重新构想角色，并改进故事。
你看，创新核心不可避免的悖论是，需要释放个人的才能，并将这些才能转化为对组织有用的解决方案。
创新是一个旅程，一个协作解决问题的过程——通常是在具有不同观点和专业知识的人之间进行的。创新很少是完全成熟地发展出来的；相反，它们是通过试错、错误的开始、失误，甚至错误的过程创造出来的。这个过程令人兴奋。但正如我们许多人在这里都非常清楚的那样，创新性地解决问题可能非常可怕，正如我们的一位领导人所说。
您能否举几个实际运用这种平衡的例子？
让我们来看另一个例子，谷歌的基础设施团队。该团队负责保持谷歌搜索引擎和应用程序全天候运行——你可以想象这会带来多么棘手的问题。
当谷歌准备推出Gmail和YouTube时，他们知道当时的数据存储系统不足。比尔·考格兰（当时的工程高级副总裁）和基础设施团队负责处理这项关键任务。
比尔没有挑选一个团队，而是选择让小型项目团队像他所说的那样，“自发地围绕不同的解决方案”组织起来。很快，两个独立的团队围绕着有希望的替代方案凝聚起来。其中一个团队，Big Table，提出了在当前系统基础上进行演进的方法。另一个团队，Build it From Scratch，认为现在是时候构建一个全新的系统了。
两个团队都被允许全职进行自己的想法。即使以极快的速度工作，这个过程也花费了两年时间。在定期的工程评审中，比尔和他的智囊团（他就是这样称呼他的领导团队的）努力“推动辩论”并将“诚实”注入到每个团队的思考中（用他们的话来说）。
鼓励两个团队构建原型，这样他们就可以“撞上”现实，并亲自发现他们提出的解决方案的优缺点。Build It from Scratch团队与运营团队分享了他们的原型，如果网站出现问题，运营团队的寻呼机就会在半夜响起。他们清楚地听到了关于他们设计局限性的声音。
随着证据的出现，很明显，Big Table系统暂时是更好的选择——坦率地说，对解决方案的需求变得越来越迫切。但为了确保Build It from Scratch团队获得的知识被保留下来，比尔要求该团队的成员加入一个新兴的新团队，以应对下一个重大的基础设施挑战。
一位工程师在早期就向比尔抱怨说，他们都太忙于进行“低效”的并行实验了。但在流程结束时，那位工程师告诉我们，他看到了让聪明人发挥他们特定热情的智慧。如果人们被迫加入一个大型团队，他们的重点可能在于获胜并证明谁的解决方案是正确的，而不是学习和发现最佳解决方案。
比尔和皮克斯的领导者都明白，大多数创新是自下而上的结果，而不是自上而下的举措。正如比尔告诉我们的那样，“有才华、有激情的人不想追随你创造更美好的未来；他们想和你共同创造未来。”因此，他只在必要时才以自上而下的方式进行干预。他向我们解释说，在耐心和紧迫性之间找到合适的平衡并不容易。他的困境在于，要给两个团队他们开发和测试想法所需的时间，同时又尽可能快地敦促他们前进，以满足谷歌的雄心壮志和迫切需求。
这些成功的组织有哪些共同的能力？
历史上到处都是失败的星光熠熠的团队。这种失败通常归因于“厨房里厨师太多”的陷阱。那么，为什么像皮克斯和谷歌的基础设施团队（其中充满了才华横溢的人）这样的组织能够一次又一次地创新呢？
无论是研究迪拜的伊斯兰银行、韩国的奢侈品零售商，还是德国汽车制造商的全球营销部门，我们都发现，创新型组织是掌握了对创新至关重要的三种能力的社区：创造性摩擦、创造性敏捷性和创造性解决。
创造性摩擦是指通过讨论和辩论来产生思想市场的能力。创新型组织知道如何放大而不是缩小差异。我们不仅仅是在谈论头脑风暴，头脑风暴要求人们暂停他们的判断，并分享他们的想法，无论这些想法多么“离谱”或“半生不熟”。创造性摩擦是指进行激烈但健康的争论，以产生一系列替代方案。创新型组织中的人已经学会了如何提问、积极倾听并为自己的观点辩护。他们明白，没有思想的多样性和冲突，就很少能获得创新。
创意敏捷是指通过快速追求、反思和调整来测试和完善想法的能力。 这关系到如何进行与设计思维相关的发现驱动型学习——它是科学方法和艺术过程的有趣结合。 创意敏捷是行动着去寻找解决方案，而不是计划着去寻找。 它是关于进行一系列实验，而不是试点。 试点往往是为了证明正确——当它们不起作用时，某些事物或某人就会受到责备。 相比之下，实验是为了学习——而负面的结果也能提供重要的见解。
第三种能力，创意解决，是指进行综合决策的能力，以便将各种不同的想法，甚至是相互对立的想法，组合或重新配置，从而创造新的解决方案。 在创新型组织中，人们不愿意为了和睦相处而随波逐流。 他们不允许个人或团体占据主导地位——不是老板，也不是专家。 他们不会妥协或选择阻力最小的道路。 创意解决需要一种耐心和包容的决策方法，允许接受“两者兼顾”而非“二选一”的解决方案。