2000年初，当格雷格·戴克接受BBC新任总干事一职时，他发现这是一个需要改革的麻烦机构。其他高管建议他首先提出一个清晰的广播公司愿景，然后通过指导和授权来实施。戴克采取了不同的方法：他在上任前花了五个月的时间，走访了英国各地的办公室，询问BBC员工他应该如何做才能让员工、观众和听众的情况变得更好。他的方法奏效了：在戴克上任的第一年，BBC1和BBC2的电视收视率都上升了，BBC广播的听众也达到了创纪录的水平。
就像建议戴克的高管一样，我们似乎都对有用的建议有很好的理解：利用我们的知识和经验来告诉别人如何缩小他们的选择范围，并专注于正确的行动。但是我和我的同事们进行的新研究表明，有更好的方法来提出建议。寻求建议的人通常不是想被告知该怎么做，而是想收集信息，以便他们有更多的选择和观点可以考虑。这种不匹配会导致问题：我们给别人的建议最终不太有用，接受者不遵循我们的建议，结果我们对他们的看法也变得消极。事实证明，戴克是给予真正帮助员工并带领他们走向成功的建议大师。
在一项关于给予建议的实验室研究中，我和我的同事招募了要么精通Java编码（担任顾问），要么有兴趣学习Java编码（担任建议寻求者）的参与者。我们连接了成对的顾问和建议寻求者，让他们进行关于给予或接受学习Java建议的实时文本聊天。我们发现，建议寻求者认为互动的目的是更多地关注信息，而顾问则认为互动的目的是更多地关注指导。这种脱节导致顾问高估了他们的建议被采纳的可能性。结果，如果建议寻求者不采纳建议，他们可能会面临意想不到的代价，例如冒犯建议给予者并降低他们未来提供更多建议的兴趣。
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建议给予者和接受者之间的目标不匹配是一个更广泛问题的组成部分：专家和其他顾问常常未能真正理解建议寻求者的观点和担忧。虽然我们通常都有寻求和给予建议的经验，但当我们戴上建议给予者的帽子时，我们似乎忘记了我们在向他人寻求帮助时发现最有用的东西。糟糕的建议比比皆是。顾问、辅导员、父母、教师、医生、金融分析师和我们其他人常常没有投入足够的时间和精力来提供建议，结果提供了不幸的建议。当我们处理给予建议的情况时，一个简单的目标转变可以帮助我们避免这种命运。
例如，作为建议给予者，我们更多地关注我们建议的好处，而不是它的成本。在一项研究中，向女性提供如何避免和应对性侵犯建议的性侵犯专家更强调预防策略的好处，而不是成本。例如，专家强调使用自卫策略如何促进女性的心理健康和自尊，而女性则关注这些策略如何导致她们受到更多伤害，或使袭击者更加愤怒和暴力。从女性的角度来看，专家推荐的策略可能会导致更大的问题（例如，更具攻击性），而不是解决问题。
作为建议给予者，我们给别人的建议也与我们给自己提出的建议不同。领导者建议下级管理层为员工树立正确的行为榜样，例如邀请他们贡献自己的想法或为他们提供更多个人成长的机会，但事实上他们自己往往不是那样做的。我们中的许多人也经常告诉别人不要在社交媒体上花费太多时间，多去健身房而不是坐在沙发上看电视，要对环境负责，而我们自己却没有这样做。顾问和被顾问似乎重视的东西之间存在脱节，顾问关注的是社会认可的因素，而被顾问关注的是更实际的因素。例如，研究发现，在建议他人如何选择工作时，参与者建议他们关注社会认可的属性，例如“自我实现”，而不是也包括不太受社会认可的考虑因素，例如工资水平。
设身处地为我们交谈的人着想可以帮助我们所有人成为更好的建议给予者（并更好地理解他人）。设身处地思考可能包括思考该决定，就好像我们没有作为专家所掌握的信息一样。研究发现，当我们像新手一样思考时，我们的建议最终会更有帮助。在一项研究中，哈佛商学院的张婷招募了专业的吉他手，并要求他们中的一些人将吉他翻过来，以便他们用非惯用手（左撇子用右手，反之亦然）弹奏。她要求其他人，即对照组的人，像往常一样演奏。接下来，所有这些专家观看了一段初学者吉他手努力弹奏几个和弦的视频片段，并被要求给他建议。张还招募了另一组只弹了一年或更短时间的吉他手，并要求他们对专家的建议进行评分。这些新手认为，那些以非传统方式拿着和演奏吉他的专家的建议比对照组的建议更有帮助。像初学者一样行事使他们处于初学者的心态，从而产生了更好的建议。
太多时候，作为建议的给予者，我们在试图预测他人的行为、想法和感受时，过于依赖自己的假设。在提出建议之前，我们应该向被建议者提出问题，以便更好地了解他们最初为何咨询我们，以及我们如何才能对他们最有帮助。当戴克在英国各地与BBC员工交谈时，他向他们提出了问题，然后仔细倾听他们的回答。他了解到员工感到沮丧、缺乏动力和权力，但他也了解了他们关于如何解决这些问题的想法。他对他们的观点有了深刻的理解。因此，当戴克在他正式上任的第一天向员工正式讲话时，每个人都渴望听到他的计划，并与他一起努力实现这些计划。