在加利福尼亚州帕洛阿尔托市惠普公司的 Kay-Yut Chen 经济学实验室外，十一月的空气异常温暖，即使对于加利福尼亚来说也是如此，黄色和绿色的树叶在晴朗的蓝天下闪烁。但在室内，在一间没有窗户、荧光灯照明的房间里，参加今天实验的 12 位访客耐心地坐在他们随机分配的电脑前。当我指出这种不协调之处时，Chen 立刻回应道：“这表明了一件事——人们喜欢金钱的假设是正确的。”
每当惠普首席科学家 Chen 进行实验时，这个简单的假设就开始发挥作用。参与者——主要是来自附近斯坦福大学的“饥饿学生”——将赚取 25 美元到 75 美元或更多，具体取决于他们今天游戏的表现。该实验模拟了销售代理和销售经理之间的互动。在每个游戏阶段，计算机都会告诉销售代理当前的市场状况，代理商必须根据该信息决定他们将投入多少精力进行销售。虽然努力会产生从总收入中扣除的成本，但努力也会增加销售成功的可能性。代理商的总收入仅仅是固定付款和成功销售的可变付款之和，减去努力的成本。反过来，经理们决定他们将提供的固定和可变付款——他们知道自己的收入将是总销售额减去支付给代理商的报酬。
Chen 解释了这些规则，但没有提及策略。他不需要这样做：通过与经理进行一些电脑介导的来回沟通，大多数代理商都会明白，这个游戏奖励销售额，但不鼓励告诉经理任何事情。现实世界中类似的薪酬方案解释了为什么销售人员倾向于虚报他们的预测，这使得他们的公司难以提前计划。
关于支持科学新闻业
如果您喜欢这篇文章，请考虑通过以下方式支持我们屡获殊荣的新闻业 订阅。通过购买订阅，您正在帮助确保有关塑造我们当今世界的发现和思想的有影响力的故事的未来。
Chen 认为他已经解决了虚报预测的问题：让每位销售人员选择个人固定和可变薪酬的平衡。例如，销售人员可以选择高佣金比例但没有固定工资，或者在另一个极端，选择适度的固定工资但没有佣金——或者两者之间的某种组合。每种选择都隐含地揭示了销售人员计划销售多少，就像保险订户选择的免赔额和保费揭示了她的病情一样。基于博弈论中的一种说真话机制，这种设计在纸上是可行的。但作为一名实验经济学家，Chen 将继续对其进行实证测试，将新兴设计与其他可用模型进行比较，例如他今天正在测试的模型。
Chen 已经成功地使用这种方法来帮助惠普经理设计与零售商和经销商的良好合同，并且他开始为他的雇主解决其他棘手的问题：弄清楚如何保护惠普的底线免受国际货币波动的影响，并找到让实体零售商和惠普在线商店愉快共存的方法。
Kay-Yut Chen 的实验表明，一项拟议的激励计划会适得其反。因此，他的雇主惠普放弃了这个想法。
随着个人电脑的兴起，实验经济学这门科学蓬勃发展——尤其是在其创始人之一，乔治梅森大学的弗农·L·史密斯于 2002 年获得诺贝尔经济学奖（与普林斯顿大学心理学家丹尼尔·卡尼曼分享荣誉）之后。但是，该领域尚未在似乎是最合乎逻辑的应用中流行起来：在公司内部做出业务决策。当 Chen 于 1994 年建立他的实验室时，它成为公司内部的第一个经济学实验室，直到今天，没有其他公司保持像他这样的实验室。“他基本上是‘商业实验经济学先生’，”加州大学伯克利分校哈斯商学院营销组主席 Teck H. Ho 说。
有些人将此类实验室的缺失归咎于美国企业的目光短浅。加州理工学院的实验经济学家查尔斯·R·普洛特是该领域的先驱，他这样说：“我们学术界的许多人都做过商业应用，但要让某人将一门新科学带入一家大型企业，这家企业充满了资金竞争——并且能够创建一个可以处理基础研究和日常压力的科学机构——这是 Chen 成功完成的一项艰巨任务。[break]”
如果不是普洛特的影响，Chen 根本不会成为一名经济学家。作为加州理工学院的本科生，这位香港本地人主修物理学，参加普洛特的实验仅仅是为了现金的诱惑和击败其他玩家的挑战。但很快，科学本身变得更具吸引力，Chen 简要地用形而上的方式描述它：“对人进行实验就像与更高的存在玩游戏。许多人认为他们有自由意志，这意味着你无法预测他们会做什么，但违反直觉的是，在许多情况下，人们是可以预测的。” Chen 还认识到，在这个年轻的领域比在高能物理学领域有更多的发现机会——普洛特很容易说服他转行。
当他完成在加州理工学院的博士学位时，惠普实验室正试图通过与实验经济学家的合作来振兴其在运筹学方面的工作。由于教授们对他的赞扬，现年 39 岁的 Chen 于 1994 年被选中在惠普创立经济学实验室，此后他一直在这里工作。
惠普经理表示，实验室测试商业理念的好处是不可估量的。“这样你就不会因为一个糟糕的计划而惹恼业务、你的合作伙伴或最终用户，”惠普销售运营经理 Jukka Koskela 解释说，他请 Chen 测试奖励零售商成为销售第一的想法。当 Chen 的实验表明，这种激励措施会将过多的零售商推向两个不良极端——要么一开始就放弃，要么忽视惠普的其他目标——公司放弃了这个想法。“你可能会浪费数百万美元来实施一个不好的计划，”Koskela 说。Chen 的测试表明，根据零售商为惠普带来的业务量来奖励零售商的合同会产生更好的结果。
总的来说，一份好的合同会使委托人（如惠普）和代理人（如经销商）的利益保持一致——但在一个充满相互依赖变量的业务中，这说起来容易做起来难。想想错综复杂的业务关系：办公设备经销商 IKON 是惠普的合作伙伴，但它也销售来自其他公司的类似产品，并与其他惠普合作伙伴竞争。在实验室里，这种混合动机诱使一些参与者“玩弄系统”，例如，有一次，一名扮演经销商的学生通过囤积产品以排挤其他经销商，赚取的收入远远高于平均水平。这一事件是一个异常现象——在现实世界中可能更不可能发生，在现实世界中，长期关系和其他变量可能会促使人们遵守合同的双赢精神。尽管如此，Chen 还是希望确保即使人们处于最坏的情况下也能获得良好的结果，因此他调整了合同，以防止经销商订购超过他们真正可以销售的库存。
这种修补对于纯粹的理论家来说是令人厌恶的，他们认为实验是那些无法构建良好形式模型的人的脆弱拐杖。然而，Chen 采取了更务实的观点，他善意地驳斥了对应用实验经济学的批评。当然，学生受试者并不完全像真正的商人，但如果他们聪明，他们就足够接近了——而且他们也很实惠。而且，实验是对理论推理的补充，而不是替代品。正如 Chen 总结的那样，“我会说这是两分科学，一分艺术。”