商业界的传统智慧认为，多样性是好的：更像客户群体的公司能够更好地为客户服务。支持者认为，随着更多视角被带到一个问题上，多样性为协同信息共享开辟了新的机会，提升了团队的创造力和工作质量。诸如为各种肤色的女性发明化妆品、雇用讲西班牙语的销售代表以及向具有非洲裔美国人历史重要性的地点营销假期等成功案例很容易让人联想到。
然而，我们对 50 年研究的分析表明，多样性的前景并非一片光明。一家公司如何选择实现多元化是为什么要这样做的一个关键但被忽视的方面。多样性可能是一个强大的工具，但它也是一把双刃剑。如果没有适当的管理或员工培训，多样性实际上会降低团队绩效。而且，管理者在组建团队时通常判断差异的方式——特别是表面属性，如种族、性别和年龄——可能更可能对这些群体协作的能力产生负面影响。
为什么多样性的现实总是与理想不符？在许多情况下，这是因为企业在对帮助这些个体组成高效团队的因素没有充分理解的情况下，就实施了强调多样性的政策和实践。由于缺乏对复杂社会心理机制的正确理解，管理者可能会让员工容易产生破坏性的分裂。然而，研究也提供了令人鼓舞的消息：尽管领导或与一群不同的人一起工作可能很困难，但管理和利用这种多样性的补救措施是存在的。
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不断变化的工作场所
我们将多样性定义为“其他人可能用来检测个体差异的任何个人属性”。我们意识到这个描述的范围很广；因此，回顾一下社会科学家为探索团队中多样性的影响而开发的分类方案可能很有用。
一般来说，学者们依赖两种范式来定义和理解多样性。第一种是基于因素的方法，其中识别和测量多样性的类型。因素方法本身往往分为两类：双因素方法，其中多样性被编码为两种主要类型（例如可见和不可见），以及多因素方法，其中尝试创建详尽的类别（例如人口统计学、教育、价值观和个性因素）。第二种范式是基于比例或少数族裔与多数族裔成员比例的方法。这种更通用的方法倾向于将多样性的类型视为可互换的，并将比例大小（象征性成员与更平衡的群体）作为感兴趣的变量。
无论用什么标准衡量，近几十年来，北美的工作场所都变得越来越多样化。不断变化的人口结构以及妇女以及种族和少数民族的受欢迎的进步，确实改变了公司的面貌。与此同时，许多企业已经扁平化了组织结构，使用工作组来完成任务——并且使跨学科和职能部门的有效协作比以往任何时候都更加重要。
然而，半个世纪以来对多样性的研究表明，其总体益处尚不明确。事实上，正如麻省理工学院的托马斯·A·科汉以及包括哈佛商学院、宾夕法尼亚大学沃顿商学院和罗格斯大学在内的机构的研究人员最近的一项研究报告的那样，多样性的商业案例（就可证明的财务成果而言）仍然难以支持。
首先，多样性的类型可能会影响群体。尽管并非每项研究的结果都一致，但基于表面水平或肤浅的社会类别（如种族、民族、性别和年龄）的差异更可能对群体绩效、承诺和满意度产生负面影响；一种可能的解释是，这些差异会引发先入为主的刻板印象和偏见。例如，在他们为期五年的研究中，并且与大多数关于该主题的研究一致，科汉及其同事发现，种族多样性往往会损害团队流程。相比之下，潜在的差异，例如职能背景、教育或个性，倾向于提高集体绩效——但这仅在群体流程得到适当管理的情况下才成立。（稍后会详细介绍。）
在 1999 年发表的一项针对 92 个工作组的实地研究中，荷兰莱顿大学的研究人员凯伦·A·杰恩、伊利诺伊大学的格雷戈里·B·诺思克拉夫特和我们中的一位（尼尔）区分了三种类型的多样性：社会类别、信息和价值观。以性别和年龄的异质性来衡量的社会类别多样性，对群体成员的士气产生积极影响。信息多样性，或公司中教育和职能领域（或角色）的差异，增加了任务冲突（即，关于想法、观点或接近群体任务方式的冲突），从而提高了群体绩效。最后，以群体成员之间对目标和价值观差异的看法来衡量的价值观多样性，降低了个人的满意度和对群体的承诺。
另一项同样在 1999 年发表的研究发现了多样性、冲突和工作组绩效之间复杂的联系，具体取决于多样性是否与工作相关。南加州大学的丽莎·霍普·佩莱德和凯瑟琳·R·辛以及斯坦福大学的凯瑟琳·M·艾森哈特将工作相关性定义为变量直接塑造与认知任务相关的观点和技能的程度。职能背景多样性与工作相关，有益地加剧了任务冲突；更大的任务冲突提高了认知绩效。种族多样性，可见性高但与工作相关性低，增加了情感冲突（即，人际关系紧张和基于情感的冲突）；情感冲突降低了群体绩效。年龄多样性，另一种高度可见的类型，降低了情感冲突。性别多样性似乎没有以任何方式影响群体绩效。有趣的是，群体寿命和任务常规性（即，日常工作需求的相似性更高）缓和了这些影响。在已经一起工作较长时间的群体中，多样性与冲突之间的关联减弱了。如果任务是常规的，那么多样性与情感冲突之间的正相关性就会下降。而常规性增加了多样性与任务冲突之间的正相关性。
正如我们所指出的，理解多样性的另一种方法包括关注少数族裔/多数族裔成员比例的理论。一些理论家认为，随着少数族裔群体在比例大小上增长，多数族裔群体可能会认为他们对自己的权力和稀缺资源的索取构成威胁。对竞争和权力威胁的感知导致敌意和歧视上升，这解释了为什么所谓的平衡群体可能特别功能失调。康奈尔大学的帕梅拉·S·托尔伯特等人 1995 年的一项研究发现，女性教员比例高的大学部门进一步增加女性人数的可能性显着降低。这些研究人员最终得出结论，“女性在一个群体中的代表性不断提高，导致她们的环境越来越消极。”
同样，现在在华盛顿州立大学的艾米·S·沃顿和斯坦福大学的詹姆斯·N·巴伦在 1980 年代后期和 1990 年代早期的研究中考察了性别隔离对工作中男性的影响。他们发现，虽然女性倾向于在工作中偏爱性别平衡甚至男性主导地位，但在混合性别环境中，男性报告的职位满意度和自尊心显着低于男性主导或女性主导环境中的男性，并且与工作相关的抑郁症也更多。
1998 年，不列颠哥伦比亚大学的朵拉·C·刘和西北大学的 J·基思·穆尼根提出了一种方法，通过他们的群体断层线理论来调和比例和因素方法。这些假设的分界线可能会将一个群体分成几个子群体，通常基于多个属性。根据这些理论家的说法，断层线的强度取决于三个构成因素：群体成员可见的单独属性的数量、个人集合的对齐方式以及潜在同质子群体的数量。
刘和穆尼根提出，随着更多属性高度相关，群体断层线将变得更加明显，从而减少数量并使子群体更加同质化。想象一下这样一个群体，其中包括五名年轻的白人男性理货员，他们在一家公司工作不到一年，以及五名中年黑人女性副总裁，她们在该公司工作了 20 年或更长时间；该群体的断层线将特别强烈，因为所有列出的特征都高度相关。在这个例子中，多样性的类型以及少数族裔和多数族裔成员的比例都很重要。然而，关于该理论的研究很少，还需要做更多的工作来阐明断层线是如何形成和影响群体的。
驾驭多样性
关于在群体中工作的不同人群的细微行为，学者们仍然有很多东西要学习，但有一点已经很清楚：除非多元化的团队克服差异的破坏性影响，或避免排斥少数族裔成员独特性的倾向，否则他们将无法进行有效和创造性的问题解决。管理者必须将社会融合的方法带到团队及其整个组织中，这一点至关重要。该策略必须弥合由不同特征形成的分歧，但不能消除个人及其为团队带来的价值的独特性和独一无二性。
我们有以下几点建议。首先，管理者应明确团队的背景和目的，然后根据该目标选择合适的成员。一个以纯粹的事实收集为使命的多元化团队，其成功可能性可能与一个短期、目标导向的项目的多元化团队非常不同。其次，管理者必须提供方法，通过共同的社会关系、价值观、身份和首要（总体）目标等联系，来弥合多元化团队成员之间的互动；组织文化和培训也很重要。第三，他们应该通过关注增强少数族裔团队成员的影响力来保持有用的信息交流畅通。以下是这三个要素如何发挥作用。
使团队与任务相匹配。研究表明，探索（事实调查和学习）需要在知识、技能和能力层面创造和涌现不同的观点——并且最好由异质个体组成的团队来实现。相比之下，对于同质团队来说，利用（将学习应用于完成任务）更容易。最近，哈佛商学院的迈克尔·L·图什曼及其同事注意到另一种组织架构的优势，该架构包括两种类型的团队——探索型和利用型——由一个高层管理团队整合。这种左右开弓的组织具有管理矛盾的优势，许多学者认为，这些矛盾是创造长期组织效力所必需的。
搭建桥梁。近年来，关于群体决策最令人失望的发现之一是，一起工作的群体通常关注共享信息，而不是未共享信息。例如，在 1996 年，黛博拉·H·格伦菲尔德、凯瑟琳·Y·威廉姆斯和我们两人比较了三人团队的信息交流和决策制定。我们发现，由社会相互关联的个体组成的群体在“隐藏概况任务”中表现优于陌生人组成的群体——在这些任务中，不同的成员拥有项目成功所需的不同的信息片段。但是，当所有信息对所有成员都通用时，陌生人组成的群体表现优于社会联系紧密的群体。我们认为，社会联系紧密的队友感到更强的安全感，这导致他们更愿意承担分享独特信息所涉及的社会风险。
领导者可以通过为团队带来首要目标来类似地弥合多样性。这些目标可能与任务相关、与组织相关或侧重于工作价值观。例如，来自不同国籍、宗教和职能背景的世界银行团队成员通过关注他们结束贫困和改善全球经济发展的总体目标相互联系。在另一个案例中，2005 年，加州大学伯克利分校的珍妮弗·查特曼和康奈尔大学的桑德拉·斯帕塔罗了解到，当他们的业务部门强调集体主义而非个人文化价值观时，人口统计学上不同的个体（例如，那些在种族、国籍或性别方面与同事不同的人）表现得更加合作。
创造开放的环境并建立联盟。研究一直表明，接触对立的少数族裔观点的员工可以获得多样性带来的创造力提升的好处：他们付出更多的认知努力，关注情况的更多方面，以不同的方式思考，并且更有可能发现新颖的解决方案或做出新的决策。实现这一目标的关键是使与众不同的人能够与团队的其余成员互动并对其产生影响。如果团队无法创造一个能够容忍不同意见并强调相互依赖以实现合作目标的环境，那么承担独特观点负担的个人可能不愿意付出必要的社会和心理成本来分享他们的观点。
最终，团队领导者必须支持少数族裔意见持有者必须被倾听的观念。与领导者的联盟或同盟有助于赋予地位，并为尊重少数族裔打开大门。设定开放和学习的群体规范也有助于提高少数族裔个体发声的能力。当然，群体的总体意见可能不会完全转向少数族裔的观点，但充分参与的少数族裔应该有助于决策。
拥抱变革
最重要的是，组织及其领导者必须成为解决方案的一部分：他们必须鼓励和奖励变革。惯性是强大的，组织及其领导者必须提供足够的激励来克服它。例如，我们认识的一家公司要求其所有高级经理指导初级经理，并准备至少三个人准备好晋升到他们的职位。每位经理的绩效评估部分基于她或他指导初级员工的程度。这家公司几年前也意识到，高层需要更多的多样性，但这种情况并没有自然而然地发生。因此，该公司要求被指导的三名初级员工中至少有一名是女性或代表性不足的少数族裔。这项策略在整个组织中培养了多样性，并且从本质上讲，还增加了高级经理和代表性不足的少数族裔之间的互动，这对公司的运营有利。
哈佛商学院的大卫·A·托马斯和罗宾·J·伊利认为，发展“学习和效力”文化的公司将创造一种高度重视人们潜在身份和观点的环境。在这样的文化中，多样性与工作观点相关联，员工的差异可以为组织的愿景和战略做出贡献。事实上，在这些组织中，少数族裔群体成员能够挑战事情的完成方式以及“现实”的感知方式。因此，学习和变革更有可能发生。
当然，这种范式转变需要几个（可能很困难的）先决条件。其中包括拥有寻求各种意见和见解的企业领导者，以及认识到表达这些意见可能给组织带来的挑战。此外，文化必须重视开放性并激发个人发展。这些要求似乎要求很高，但它们为公司真正实现其成员多样性的巨大资产奠定了基础。